Англiйська версiя

Ліквідація підприємств як необхідна складова приватизаційного процесу

Клаус Мюллер,
д-р інженерних наук, проф.
Матеріали круглого столу XII Консультаційного проекту Уряду Німеччини з питань приватизації в Україні, 6 квітня 2000 р., м.Київ

Закриття нежиттєздатних підприємств відіграє важливу роль в процесі трансформації планової економіки в ринкову. Воно повинно запобігати непотрібним витратам, що виникають внаслідок продовження неприбуткової, безглуздої діяльності. Такі ресурси, як земельні ділянки, устаткування і механізми не повинні залишатись без застосування на нерентабельних підприємствах. Вони мають бути направлені на потреби народного господар-ства. Це стосується також освічених фахівців. Ті частини виробництва, що є ще життєздатними, та основні потужності повинні бути звільнені від баласту та повернуті до життя.

Наприкінці 1999 р. було прийнято новий кон-курсний правовий акт, який передбачає створен-ня “Агенції для запобігання банкрутству”, яка в рамках можливого проводитиме санацію підпри-ємств, надаючи для цього в подальшому фінан-сову підтримку. При цьому для державних орга-нів та Державної скарбниці обов’язковою по-винна стати відмова від частини вимог до під-приємств.

Саме останній пункт є важливим для централь-но- та східноєвропейських країн, де стало звичним в кризових ситуаціях, що виникають скрізь, просто не сплачувати податки і не оплачувати рахунки за спожиту енергію. Це привело до такого підвищення жорстких штрафів за несплати і такого зростання накопичених боргів, що під час санації погашення їх здавалось нереальним.

У зв’язку з цим та з огляду на продовження проце-су приватизації в Україні виникають такі запитання

• як досягти успішної реструктуризації промисло-вості України?
• чи можлива приватизація підприємств, які зараз знаходяться в державній власності?
• яким чином посилити конкурентоздатність привати-зованих або частково приватизованих підприємств?
• яку роль відіграє ліквідація підприємств? Чи є достатніми для цього законодавство про бан-крутство, що діє зараз, та в першу чергу прак-тика ліквідації нежиттєздатних підприємств?
  В ринковій економіці підприємства є конкурен-тоздатними лише тоді, коли вони здатні витри-мати конкуренцію на міжнародному рівні. Вони не можуть допускати збитки та існувати за рахунок дотацій. Крім цього вони повинні мати присто-совану до вимог ринкової економіки струк-туру, щоб бути конкурентоздатними, або ж отри-мати шанс стати такими. Тільки так вони зможуть зацікавити інвестора при грошовій приватизації, тобто продажу або частковому продажу. Це озна-чає, що необхідна реструктуризація всіх у першоос-нові державних підпри-ємств для забезпечення їхньої довготривалої життєздатності.
  
  Процес реструктуризації
  
  Процес реструктуризації може бути розділений на два істотних в часовому аспекті послідовних кроки, які підпорядковані різним стратегіям.

  Стабілізація підприємства, що часто визнача-ється як оперативна реструктуризація, повинна в короткий строк забезпечити життєздатність. Друга фаза, розрахована на вели-кий період часу, — стратегічна реструктуризація — має на меті довго-строкове забезпечення конкурен-тоздатності.

  Стабілізація означає здійснення короткостро-кових заходів, спрямованих на швидке покращан-ня загальної ситуації на підприємстві без особ-ливих витрат. Сюди відноситься максимізація продуктив-ності існуючого устаткування без грошових витрат або за допомогою невеликих фінансових коштів, тобто в першу чергу без інвестицій. Сюди належать також заходи щодо покращання ліквідності: змен-шення складських запасів, продаж частин майна, скорочення зобо-в’язань. Поряд з цим для поліп-шення збуту та зменшення витрат проводиться ско-рочення зай-вого персоналу. І нарешті, в рамках стабілізації вживаються короткострокові і швидко здійсню-вані заходи по покращанню якості продукту.

  Справжня, або стратегічна, реструктуризація означає створення необхідного потенціалу для дов-гострокової життєздатності підприємства і досяг-нення тривкої конкурентоздатності. Вона охоплює не тільки покращання або заміну застарілого облад-нання через інвестиції, удосконалення процесів, впровадження виробництва нових продуктів та пошук додаткових сфер діяльності, але й створення нових структур управління і організації.

  
  Corporate Governance при реструктуризації
  
  Болісний через великі зміни процес реструкту-ризації вимагає впливу на підприємство тих, хто зацікавлений в реструктуризації, і таким чином покращанні ситуації на підприємстві. Така форма впливу в США отримала назву “Corporate Gover-nance” (з англ. корпоративне управління, що на німецьку мову не дуже вдало перекладається як “контроль за підприємством”). Під “Corporate Go-vernance” розуміється вплив на підприємство через
• власника, який має право розпоряджатись і зацікавлений в максимальному збільшенні свого капіталовкладення і свого прибутку;
• чітку більшість акціонерів, які зацікавлені в успіху підприємства і підвищенні його значення;
• загрозу передачі підприємства конкурентам, коли курси акцій є низькими, оскільки правлін-ня проводить недостатньо успішне керування підприємством;
• закон, який передбачає при поганому керуванні порушення справи про банкрутство підприємства (конкурсне провадження) та його ліквідацію.
  Це ті фактори, які дають можливість тиску на правління для реструктуризації підприємства з метою досягнення успіху в його діяльності.
  
  Ліквідація і банкрутство
  
  Для розгляду теми “ліквідація і банкрутство” необхідно уточнити значення термінів. Під ліквіда-цією в даному випадку слід розуміти закінчення діяльності підприємства, його закриття та зупинку на добровільній основі або за рішенням акціонерів. Вона може відбутися також і без порушення справи про банкрутство.

  Під банкрутством слід розуміти законні приму-сові заходи в рамках судового процесу для як-найповнішого задоволення вимог кредиторів у випадку ускладнень з виплатами, тобто неплато-спроможності підприємства. Сучасні закони про банкрутство враховують поряд з інтересами креди-торів також і інтереси товариства, які полягають у санації підприємства та збереженні таким чином важливих для народного господарства робочих місць. Для відкриття справи про банкрутство пот-рібно подати причини неспроможності боржника, як наприклад, неплатоспроможність та чиста забор-гованість. Банкрутство не обов’язково веде до лікві-дації підприємства. Крім того, в стані банк-рутства може опинитися і життєздатне підприємство.

  У функціонуючій ринковій економіці приводом для ліквідації підприємства є у більшості випадків порушення справ про неплатоспроможність та банкрутство. Правові норми для випадків неплато-спроможності, банкрутства та компромісної угоди для запобігання банкрутству регулюють ліквідацію підприємств, які не можуть успішно витримати конкуренцію та “провалилися”. В Німеччині для відкриття справи про банкрутство існують дві підстави: чиста заборгованість підприємства, коли існуючого майна недостатньо для виплати боргів, та неплатоспроможність (інзольвенція). При розпо-чатій справі про банкрутство призначається неза-лежний керуючий справою про банкрутство або так званою конкурсною масою. Він має широку самостійність при керуванні справою, управляє неплатоспроможним підприємством під час роз-гляду справи і несе відповідальність при цьому тільки перед комісією кредиторів. Класичною метою проведення справи про банкрутство в багатьох країнах є конфіскація майна боржника і якомога ширше задоволення вимог кредиторів через “реалізацію маси”, тобто продаж існуючих предметів майна. Прогресивні закони про банкрут-ство мають за мету також і спробу порятунку (санації) підприємства, щоб звести до мінімуму шкоду, нанесену народному господарству, і кіль-кість втрачених робочих місць.

  
  Переваги і недоліки проведення справи про банкрутство
  
  Проведення справ про банкрутство та неплато-спроможність має свої переваги і недоліки. До останніх належить те, що санація розпочинається занадто пізно і лише тоді, коли кризова ситуація вже сильно розвинулась. В такому випадку для більшості варіантів можлива лише ліквідація, тобто закриття підприємства. Крім цього, недоліком є те, що керуючий конкурсною масою в основному виходить з інтересів кредиторів, а не з інтересів народного господарства. Це часто призводить до того, що підприємство розбивається для виплати щонайменше частини боргів, замість того, щоб провести санацію підприємства і зберегти його.

  Перевагами цього відрегульованого законом процесу є те, що через призначення керуючого конкурсною масою створюється чітка ситуація "Corporate Governance". Керуючий має по відно-шенню до попереднього правління необхідний вплив для здійснення потрібних кроків щодо реалізації майна, яке ще знаходиться в розпо-рядженні підприємства, і при його бажанні також і щодо санації.

  
  Ліквідація підприємств у Східній Німеччині
  
  Під час процесу трансформації у Східній Німеччині ліквідація нежиттєздатних підприємств відбувалась на ранній стадії приватизаційного процесу. Проведення приватизації Тройхандан-штальтом, “агенцією”, на яку було покладено здійснення приватизації, відбувалось так.

  Спочатку всі східнонімецькі підприємства були корпоратизовані. Відповідальність за підприємства перейшла до розділених за галузями директоратів. Вони прийняли права і обов’язки 100%-ного акціонера.

  Тройханданштальтом була запроваджена пере-вірка придатності життєздатних підприємств для санації та ліквідації нежиттєздатних підприємств. Тройханданштальт була організована таким чином, що її галузеві директорати мали завдання стабілі-зувати свої підприємства і підготувати їхню приватизацію в рамках корпоративного управління. Для цього великі фірми та комбінати повинні були бути розукрупнені (розділені), що давало можли-вість зробити їх придатними для приватизації і продати.

  Паралельно до цього підприємства оцінювались на їх життєздатність незалежним штабом, так званою Керівною комісією, що складалася з екс-пертів та економічних ревізорів. Ці експерти оці-нювали і рецензували розроблені підприємствами концепції розвитку, давали поради щодо реструкту-ризації і визначали ступінь придатності до санації.

  Фірми, які оцінювалися цими експертами як нежиттєздатні або не придатні до санації, повинні були бути передані з галузевого директорату в директорат “Абвіклюнг”.

  Директорат “Абвіклюнг” мав завдання вияви-ти найпридатніший спосіб для закриття, тобто через ліквідацію або через банкрутство, та провести ліквідацію й остаточне закриття під-приємства.

  
  Перевірка життєздатності підприємств
  
  Перевірка придатності до санації здійснювалась за чіткою схемою на основі концепції розвитку підприємства. Подані підприємствами концепції розвитку повинні були мати ряд чітко визначених складових:
• опис підприємства;
• аналіз його стану;
• основну схему майбутнього розвитку;
• заходи для подальшого керування або санації;
• докази щодо здатності фінансування концепції.
• Аналіз Керівної комісії також проводився за чіткою схемою і вміщував компоненти, представле-ні на прикладі:
• опис та оцінка комерційної системи підприємства;
• оцінка ситуації з надходженнями та витратами;
• оцінка запланованих результатів, а також ситу-ації з майном та відповідно з фінансуванням;
• опис та оцінка попередніх спроб приватизації;
• поради експертної групи, Керівної комісії;
• загальна оцінка в формі градації.
  При цьому оцінені підприємства розподілялись за поданими нижче ступенями.

  Ступінь 1. Підприємство працює рентабельно. Не існує потреби в санації. Приватизацію слід прова-дити швидкими темпами.

  Ступінь 2. Підприємство досягне рентабельності в …….. році. Майже не існує потреби в санації. Приватизацію слід провадити швидкими темпами.

  Ступінь 3. Подана концепція підприємства вида-ється успішною.

  Ступінь 3.1. Інвестор повинен бути обов’язково представлений галузевим директоратом, бо інакше відбудеться зміщення на ступінь 5 або 6.

  Ступінь 3.1.1. Підприємство має незначну потребу в обігових коштах, щоб витримати час до при-ва-тизації. Інвестор повинен бути знайдений галузе-вим директоратом протягом визначеного періоду часу.

  Ступінь 3.2. Концепція підприємства видається успішною і без інвестора. Незалежно від цього провадити приватизацію.

  Ступінь 4. Санація підприємства здається можли-вою. Але концепція підприємства потребує доопра-цювання. Слід розробити альтернативні концепції.

  Ступінь 4.1. Здається можливим врятувати все підприємство

  Ступінь 4.2. Існує ймовірність врятувати важливі частини підприємства.

  Ступінь 5. Придатність до санації видається сум-нівною: необхідним є детальне дослідження.

  Ступінь 6. Підприємство не придатне до санації. Необхідно прийняти рішення або про відкриття справи про банкрутство, або про проведення при-мусової ліквідації.

  
  Результати в Східній Німеччині
  
  Продемонстрований підхід Тройханданштальту привів під час трансформаційного процесу в Східній Німеччині з 1991 по 1995 р. до таких результатів.

  На початку Тройханданштальт прийняв у своє розпорядження близько 8000 підприємств. Через розукрупнення і розділення їх кількість збільши-лась до 12000.

  Галузеві директорати підготували підприємства через заходи по стабілізації і через розукрупнення та розділення до приватизації. При цьому прово-дилась попередня перевірка створених правліннями концепцій підприємств, які потім подавались Керівній комісії. Здійснювалась також і ліквідація, щоб покрити витрати до санації і під час приватизації представити прийнятну фінансову структуру. У випадку невдалого керування прав-ління замінювалось галузевим директоратом.

  Через приватизацію близько 2/3 підприємств відійшло інвесторам, які завдяки політиці Тройхан-данштальту при можливості продати одному інвесторові могли справляти і справжній підпри-ємницький вплив — Corporate Governance. Вони відкрили доступ до відомих їм ринків і ноу-хау, а також інвестицій. Проте їм треба було провести справжню, стратегічну реструктуризацію.

  Майже 30%, тобто загалом 3700 підприємств, повинні були бути зараховані до нежиттєздатних. Вони перейшли на ранній стадії до відділу “Абвіклюнг” для ліквідації. Це було болісною процедурою, але таким чином вдалося уникнути тривалого животіння через безглузді спроби санації, здійснені правлінням, та запобігти вит-ратам економічно важливих ресурсів.

  Ліквідатори мали завдання реалізувати активи та закрити підприємства. Але все таки велика увага була приділена спробам виділення і збереження придатних до санації частин підприємств. Таким чином було збережено 30% від початкової кіль-кості робочих місць на цих підприємствах.

  Німецький досвід ліквідації нежиттєздатних підприємств показує:

• центральна перевірка життєздатності підпри-ємств ідентифікувала на ранній стадії нежиттє-здатні підприємства і таким чином заощадила багато ресурсів;
• ліквідація замість справи про банкрутство дозволила Тройханданштальту залишитись “господарем процесу” і забезпечити народно-господарські інтереси, зокрема порятунок жит-тєздатних частин підприємств;
• через часткову санацію/часткову приватизацію при ліквідації було збережено близько 30% робочих місць всіх ліквідованих підприємств;
• позитивним ефектом впливу на діяльність галу-зевих директоратів можна вважати те, що загроза “передачі підприємства у “Абвіклюнг” примушувала правління підприємств та галузеві директорати особливо зосередитися на санації.
  
  Ліквідація і масова приватизація
  
  При масовій приватизації, як вона проводилась в інших східноєвропейських країнах і на початку в Україні, оцінка життєздатності під час привати-заційного процесу не проводилась. Після корпо-ратизації підприємства були приватизовані за допомогою ваучерів, і при цьому не виникло чіткої більшості (Corporate Governance), впливової і зацікавленої у початку болісного процесу реструк-туризації. Конкуренція цих підприємств в рамках ринку відбувалась при збереженні старих, непродуктивних структур. Ринок першим перевіряв їх життєздатність. Отже, підприємства були лікві-довані — якщо взагалі існував і реально викори-стовувався закон про банкрутство — лише на ба-гато пізнішій стадії. Реструктуризація при пору-шенні справи про банкрутство, до чого прагне захід і що часто успішно здійснюється, відбувається ще рідше. Виділення нежиттєздатних підприємств відбувається при такому способі дуже пізно і дуже неефективно.
  
  Тези для подальших дій в Україні
  
  З досвіду Східної Німеччини та інших східноєв-ропейських країн визначаються такі тези, які слід обговорити в рамках продовження трансформа-ційного процесу в Україні:
• державні підприємства колишніх планових економік повинні бути реструктуризовані для досягнення конкурентоздатності;
• в Україні також будуть визначені підприємства, для яких виходом є лише ліквідація;
• лише досконалий закон про банкрутство вирішить проблему необхідної реструкруризації промисловості — але якщо він дійсно впровад-жується і використовується;
• рішуче використання закону про банкрутство і загроза порушення справи про банкрутство можуть все таки служити засобом змусити підприємства та їхні правління добитись успіху, забезпечити Corporate Governance, звільнити підприємства від боргів і примусити вже приватизовані підприємства, що не мають успіху, провести реструктуризацію;
• необхідними є тверда позиція, добра освіта і суворий нагляд керуючих конкурсною масою через суди або центральну установу, що складається з відповідних фахівців;
• для досягнення стрімкої і ефективної реструкту-ризації ще не приватизованої промисловості корисним для України буде підхід, подібний до Східної Німеччини, а саме централізована оцінка життєздатності підприємств експертами за допомогою систематичного аналізу на зразок впровадженого Тройханданштальтом. Таким чином вже при корпоративному управлінні вплив на підприємства та їх правління для організації і проведення заходів по реструк-туризації міг би бути більшим. Врешті-решт на ранній стадії могла б відбутись ідентифікація нежиттєздатних підприємств і розпочатись їхня ліквідація;
• такий підхід послужив би підготовці і форму-ванню ланки кваліфікованих, незалежних керу-ючих конкурсною масою.